Как стимулировать персонал?

Одной из проблем руководства любого предприятия является создание такой системы материального стимулирования, которая бы обеспечивала реальное повышение производительности труда и при этом фиксировала достижение конкретных результатов деятельности работников.

Одним из методов стимулирования персонала является привязка выплачиваемых денежных сумм к реально получаемому денежному доходу организации. Данный подход позволяет решить следующие проблемы:

1. Прежде всего, такой подход обеспечивает возможность регулярно отслеживать конкретные финансовые результаты деятельности. Достигается это, путем установления конкретных целевых показателей, привязанных к полученной организацией прибыли или выручке, и только при достижении которых, может быть выплачено материальное поощрение.

2. Возможность прогнозирования денежных сумм, которые необходимо заложить в бюджет предприятия на выплату поощрения. Реализуется такая возможность в связи с тем, что сумма выплачиваемого стимулирования не может быть выше определенной доли полученной предприятием прибыли или дохода.

3. Данная система позволяет внедрить подход, при котором персонал будет реально осознавать, что размер получаемого им поощрения будет напрямую зависеть от его вклада в деятельность предприятия и может быть выплачен только при условии получения реальной чистой прибыли.

Каким же образом можно практически реализовать данную систему?

Прежде всего, руководство предприятия должно решить для себя один важный вопрос, который обычно является камнем преткновения при внедрении любых систем стимулирования. А именно - какой частью полученной прибыли они готовы «пожертвовать» на поощрение персонала. Конкретных рекомендаций в данном вопросе не существует, так как все зависит от вида деятельности предприятия, его размеров и конечно размера получаемых доходов. Но практика многих предприятий показывает, что оптимальным вариантом, является выплата поощрения в размере от 10% до 20% от полученной чистой прибыли. Установка меньшей доли обычно не приносит существенных результатов. Выплата же более высокой части может негативно сказаться на финансовых результатах.

Вторым важным вопросом, которое необходимо решить является определение объекта стимулирования и установление конкретных целевых показателей. В данном случае необходимо решить, какой именно показатель предприятие желает повысить. Это может быть чистая прибыль, общая выручка предприятия, выручка от реализации конкретного вида товара и т.д.

Важным дополнением при выборе должно стать установление не только абсолютных показателей, но и методов проверки качества их достижения. Например. Можно установить, что поощрение будет выплачено работникам, в случае получения организацией чистой прибыли за квартал в размере не менее 50 000$. И в данном случае, работникам будет выплачено поощрение в размере 10% или 5 000$. В роде бы все логично. Но любой финансист сразу же здесь найдет множество недостатков. Так как даже если каждый квартал размер чистой прибыли и держится на одном уровне, то факторы из которых она складывается, могут быть абсолютно различны. В этой связи, необходимо ввести дополнительные корректировочные показатели. В их качестве могут выступать как показатели относительного уровня прироста чистой прибыли по отношению к прошлому периоду, так и показатели качества торгового портфеля, прирост объема заключенных договоров, необходимость увеличения прироста дохода в установленных размерах и т.д.

В любом случае, сам подход привязки материального стимулирования к реально получаемым предприятием доходов или чистой прибыли, как показывает практика, является наиболее результативным методом повышения производительности труда.